Websoft

суббота, февраля 21, 2015

Опыт масштабного перевода очного обучения на дистанционный формат (основополагающие подходы и практические шаги)


Как я уже писал в своем первом сообщении (http://websoft-elearning.blogspot.ru/2015/01/blog-post_18.html#links), сейчас в кризисный период дистанционному обучению нужно не просто выживать, а, заняв значительную нишу очного обучения, начать активно развиваться. Для этого очень важно выстроить систему непрерывного обучения персонала с ее полным (или почти полным) переводом очного обучения на дистанционный формат. Но возникает масса вопросов, и, прежде всего организационно-методического характера: Каким образом не потерять в качестве подготовки специалистов, заменив очное обучение на дистанционное? Достаточно ли только электронных курсов или необходимы другие формы ДО? Каково должно быть соотношение теоретического обучения (средствами СДО) и практического обучения (путем наставничества в подразделениях)? Сколько общего времени нужно для обучения сотрудников с учетом перевода на дистанционный формат? И много-много других вопросов, которые требует ответа. Но прежде чем приступить к изложению ответов на многочисленные вопросы, стоит сказать об основополагающих подходах и некоторых ограничениях.

Основополагающие подходы придуманы уже давно и не нами, я лишь попытаюсь их систематизировать применительно к корпоративному обучению.

Основополагающие подходы.
1. В основе любого корпоративного обучения должна лежать непосредственная подготовка сотрудников к практической деятельности в рамках их должностного предназначения. Передаваемые знания не ради самих знаний, а ради выполнения практического функционала.

2. Программы корпоративного обучения должны быть направлены на подготовку сотрудников к новой деятельности и совершенствование подготовки сотрудников в рамках их текущей деятельности в условиях изменений.

3. Исходной базой для планирования корпоративного обучения должны быть модели компетенций персонала, в которых зафиксированы требуемые практические умения и навыки в соответствии с функциональными обязанностями сотрудников (для каждой должностной категории). При проектировании образовательного процесса переход от целей деятельности к целям обучения является основополагающим: при организации обучения необходимо заранее планировать ту систему умений и навыков, ради которых усваиваются знания.

4. Цели обучения (и дистанционного в том числе) заключаются в достижении уровней обученности сотрудников, позволяющие реализовать требования, описанные в моделях компетенций. Уровни обученности описываются всем известными знаниями, умениями и навыками (ЗУН). Что бы там не говорили, но пока ничего лучшего не придумано в описании целей обучения и достигнутых результатов.

5. Для достижения целей обучения в основу формирования содержания обучения целесообразно положить следующие методы: метод модульного обучения и метод иерархий целей. Сущность модульного обучения заключается в том, чтобы максимально обособить отдельные блоки (модули) учебного материала. Модулем предметного обучения принято считать тему (раздел) учебного курса (дисциплины), вписывающуюся в общую структуру корпоративного обучения. Каждый модуль при его изучении обеспечивает достижение некоторой дидактической цели. Учебный материал, охватываемый модулем, должен быть настолько законченным блоком, чтобы существовала возможность конструирования единого содержания из отдельных модулей без нарушения логичности изложения материала. Метод иерархий реализуется на основе построения дерева учебных целей. Основные цели обучения – что должен знать и уметь обучаемый. Каждой  цели ставится в соответствие вид (теоретический или практический) и содержание учебного материала.

6. Для формирования практических навыков средств дистанционного обучения недостаточно. Какой бы качественной СДО не была, сформировать и закрепить навыки она не сможет. Они формируются и закрепляются только в процессе практической работы. Поэтому когда мы говорим о переводе очного обучения на дистанционный формат, мы имеем в виду формирование только знаний и начальных умений. Формирование навыков обучаемых остается за наставником на рабочем месте. Поэтому необходим переход к смешанной форме обучения: СДО -> формирование знаний и начальных умений; наставник на рабочем месте -> закрепление умений и формирование навыков.

Теперь коротко о накладываемых ограничениях.
1.  Рассматривать будем только процесс формирования профессиональных компетенций, формирование личностных компетенций оставляем за рамками нашего рассмотрения. По моему субъективному мнению, в плане обучения эта тема носит достаточно иррациональный характер, поэтому оставляю ее за рамками своего технократического подхода.
2. Вопросы качества педагогического дизайна и инженерии знаний, как отдельные и серьезные темы, к тому же глубоко раскрываемые уважаемыми коллегами на других ресурсах, также оставляю за рамками нашего рассмотрения. 

Перехожу к изложению своего опыта полномасштабного перевода очного обучения на дистанционный формат.  Несмотря на то, что какие-то процедуры покажутся очевидными и достаточно простыми, а какие-то наоборот, неоднозначными и сложными, постараюсь общие подходы для решения  описать в виде последовательных шагов.

Шаг 1. Преобразование компетенций в цели обучения (уровни обученности).
Каждая профессиональная компетенция, описанная в виде конкретного практического действия, должна быть преобразована (трансформирована) в цели обучения в виде уровней обученности, представленных соответствующими ЗУН. Причем преобразование компетенций целесообразно проводить в виде модульных (блочных) ЗУН с последующей декомпозицией до элементарных составляющих ЗУН, которые нужно сформировать. В качестве примера привожу схему трансформации одной из технологических компетенций линейных руководителей магазинов в соответствующие уровни обученности.



Шаг 2. Проектирование структуры содержания модульного обучения при переходе с очного на дистанционный формат.
В соответствии с вышеизложенным методом модульного обучения преобразуем структуру содержания очного обучения в структуру содержания дистанционного обучения. Пример нашей трансформации представлен на схеме.


  
Шаг 3. Определение учебного времени, необходимого для формирования заданных целей обучения (уровней обученности).
Для формирования модульного знания, умения и навыка необходимы соответствующие объемы учебного времени. Понятно, что такое время может отличаться для ЗУН функциональных действий различной степени сложности. Но в любом случае нужно иметь какие-то определенные ориентиры. И здесь целесообразно воспользоваться методическими рекомендациями, которые были разработаны еще в рамках союзной высшей школы (см. табл.).

Уровень обученности
Содержание уровня
Необходимое учебное время для формирования заданного уровня
Знать
Уровень понимания и осмысленного воспроизведения изученной информации
2-4 часа
Уметь
Уровень осмысленного выполнения каких-либо изученных действий (операций)
4-8 часов
Иметь навык
Уровень практического применения, доведенный до автоматизма
8-16 часов

В зависимости от перечня необходимых профессиональных компетенций, которые необходимо сформировать в процессе обучения, с учетом вышеизложенных методических рекомендаций определяется общий объем времени для реализации учебной программы подготовки (переподготовки) на новые должности (проекты).

Шаг 4. Проектирование структурно-логической схемы смешанного обучения для формирования модульного ЗУН.
Наша практика перевода программы подготовки линейных руководителей на новые должности с очного обучения на дистанционный формат показала, что очные занятия должны заменяться совокупностью не одного, а нескольких дистанционных мероприятий: вебинар + курс в СДО + практическое задание (кейс) в СДО + онлайн-консультация эксперта + проверочный тест. Весьма важным представляется качество преобразования учебной информации из очной лекции в формат вебинара (3-х часовая очная лекция -> получасовой (часовой) вебинар). С учетом вышеизложенных рекомендаций по объемам учебного времени данный комплекс дистанционных обучающих мероприятий позволяет сформировать требуемый уровень модульных знаний и умений. Для закрепления умений и формирования навыков обязательно планируется практическая работа обучаемого под руководством наставника. В качестве примера привожу обобщенную структурно-логическую схему схемы смешанного обучения для формирования профессиональной компетенции.


Шаг 5. Проведение смешанного обучения.
Подготовка сотрудников к новой деятельности осуществляется в рамках среднесрочной (месячной) программы обучения на новые должности (проекты). Учебный процесс осуществляется пошагово в виде изучения отдельных учебных модулей, выстроенных в логической последовательности. Схема обучения по этой программе представлена на вышеприведенной схеме. Слушатели участвуют в вебинаре под руководством ведущего преподавателя, в ходе которого излагаются и обсуждаются ключевые вопросы. Для углубления знаний, полученных в ходе вебинара(ов), слушателями индивидуально изучаются модули электронных курсов. Для получения первоначальных умений выполняются практические задания (кейсы) в СДО. Обсуждение и контроль результатов выполнения этих заданий осуществляется в ходе групповых онлайн-консультаций с экспертами по данной тематике. Для закрепления умений и формирования навыков на рабочем месте обязательно проводится практика обучаемого под руководством наставника. На выходе после такого комплексного обучения получаем сотрудников, готовых к практическому исполнению функционала в рамках своего нового должностного предназначения.

Совершенствование подготовки сотрудников в рамках их текущей деятельности в условиях изменений осуществляется в рамках краткосрочных программ повышения квалификации. Обучение проводится «точечно» в соответствии с необходимостью формирования знаний по новым товарным коллекциям, изменениям технологических процессов и т.п. В общем виде схема «точечного» обучения выглядит так:


Стоит заметить, что в данном виде обучения мы используем метод предварительного погружения обучаемых сотрудников в изучаемую тему: сначала они проходят самостоятельно мини-курс в СДО (плюс просматривают учебный видеофильм), а только потом уже включается «живое» обучение в виде вебинара или онлайн-консультации эксперта. На выходе после такого «точечного» обучения имеем обученный персонал в рамках его текущей деятельности в условиях изменений.

Шаг 6. Контроль результатов достижения заданных целей обучения (уровней обученности).
В рамках программы подготовки персонала на новые должности с целью контроля результатов достижения заданных целей обучения (уровней обученности) проводятся плановые аттестации обученных сотрудников. Данные аттестации проводятся в удаленном режиме в формате видеоконференции, что позволяет обеспечить эффект «живого» участия. Аттестационная комиссия в составе заказчика (руководителя бизнес-подразделения), преподавателя (методиста) Учебного центра, менеджера по персоналу оценивает уровень знаний и умений сотрудников, необходимых для выполнения функционала в конкретной должности. Банк тестовых заданий охватывает весь теоретический и практический материал модульного обучения по данной программе. В случае положительной аттестации сотрудник назначается на планируемую должность.

В рамках краткосрочных программ повышения квалификации контроль усвоенных «точечных» знаний проводится в СДО посредством централизованного тестирования по отдельным темам (блокам). Эффективность практического применения новых знаний оценивают руководители подразделений на рабочих местах сотрудников.

В заключении хочу отметить, что данный опыт обобщен на основе масштабного перевода очного обучения на дистанционный формат в территориально-распределенной структуре крупной торговой розничной сети (5 стран, 200 городов, более 450 торговых розничных центров). Естественно, что в других сферах (в частности, банковской и производственной) есть свои нюансы, которые могут вносить существенные изменения в предложенные подходы. Тем не менее, в своем изложении я постарался опустить специфические детали и унифицировать организационно-методические подходы и практические процедуры этого сложного перевода. К сожалению, лаконично не получилось, стремление к полноте информации взяло верх ))


15 комментариев:

Эдуард Бабушкин комментирует...

размещу на сайте HRM с Вашего позволения

Виктор Мордвинов комментирует...

Я не против.

Елена Денисова комментирует...

Отличная статья! методично и системно. Удачи в реализации!

Виктор Мордвинов комментирует...

Елена, спасибо! Будем стараться )))

Sergey Fedosov комментирует...

Отличная работа, спасибо! Я все порывался составить подобную концепцию, но руки так и не доходили.

А есть ли какие-то именно практические результаты, в виде "было/стало, экономический/качественный эффект"?

Виктор Мордвинов комментирует...

Сергей, спасибо за лестную оценку. Результаты есть и они очень обнадеживающие )) Мы сравниваем эффективность групп очного и дистанционного обучения по критерию "результат/стоимость". В качестве результата принимаем уровень сдачи итоговой аттестации (знания+умения). Стоимость - затраты на содержание УЦ (в том числе отдела СДО) и расходы на обучение региональных сотрудников (командировочные расходы и т.п.) На данный момент есть полная выборка по 300 сотрудникам из каждой группы. По сравнению с очным обучением уровень сдачи итоговой аттестации остался практически неизменным (даже повысился на 2%), а уровень расходов уменьшился в среднем в 3 раза. То есть фактически эффективность выросла в 3 раза. Полный статистический анализ будет проведен в конце лета (с выборкой из 1000 чел.). Постараюсь в общих чертах довести результаты до ELearn-сообщества ))

Эдуард Бабушкин комментирует...

Виктор, эффективность не повышается в три раза, если расходы снизились в три раза.
И я бы рекомендовал смотреть еще на качество тестовых заданий
Это отдельный анализ
Там можно заложить, например, процедуру сравнения звезд и лузеров
И если различий значимых не найдете, то сама процедура должна у вас вызвать вопросы.

надеюсь, не воспринимаете, как критику)

Эдуард Бабушкин комментирует...

это как раз к вопросу про очищение эффекта

Виктор Мордвинов комментирует...

Эдуард, наоборот, воспринимаю Ваши замечания как конструктивную критику и реальную помощь. Полностью с ними согласен. Пока это лишь очень грубая сравнительная оценка Э=Р/С. Результат остался практически неизменным, стоимость сократилась в 3 раза, и на основании этого делаем такой положительный вывод. Кстати, для руководителей бизнеса эти цифры уже радуют )) Но пока о корректном анализе говорить рано.
В конце лета будет ровно год с момента начала полного перевода очного обучения линейных руководителей на дистанционный формат, будет выборка по 500 человек с каждой группы. Вот тогда и попытаемся сделать корректную оценку.

Виктор Мордвинов комментирует...

Вдогонку к предыдущему посту. Тестовые задания одинаковые и для очной, и для дистанционной группы, и включают теоретические вопросы и практические упражнения. Аттестационные комиссии в составе заказчика (руководителя бизнес-подразделения), преподавателя УЦ и HR-менеджера остаются постоянными. В развитие предложения об оценке звезд и лузеров у нас есть идея провести анализ деятельности суперотличников и просто крепких хорошистов. Есть предположение, что суперотличники по итогам обучения далеко не супер в реальной управленческой деятельности. Но это предположение требует проведения корректного стат.анализа. В общем, если будет что-то интересное, то осенью постараюсь поделиться с ELearn-общественностью ))

Эдуард Бабушкин комментирует...

ок
сложно говорить, не видя реальных цифр.
проведете вебинар по резултатам?

Виктор Мордвинов комментирует...

Вебинар вряд ли получится. В силу требований по информационной безопасности, принятых в компании, я не буду выносить в открытый доступ детальные сведения о результатах такого эксперимента. Единственное, что я сделаю, так это поделюсь в данном блоге некоторыми общими выводами по оценке эффективности очного и дистанционного обучения. Опишу, какие статистические методы использовались. Если это будет интересно, Вы, как специалист в данной области, оцените корректность этих методов.

Эдуард Бабушкин комментирует...

Хорошо
хотя судя по вашему описанию, все просто: Манн Уитни или Краскэлл Уолисс
В идеале Стьюдент или дисперсионный анализ, но стопудово у вас данные не будут носить нормальное распределение

мне ыло бы интереснее посмотреть на сами данные: как ответы рспределялись

было бы интересено bias в оценке ассессоров оценить

Виктор Мордвинов комментирует...

Эдуард, спасибо за ценный комментарий! Радует, что думаем в правильном направлении: если НЗР, то для оценки различий между двумя независимыми выборками критерий Стьюдента, если НЗР не соблюдается, то критерий Манна-Уитни.
Не понял вопроса по распределению ответов, если можно поясните.
Правильно ли я понимаю термин bias как систематическое отклонение (ошибку)?

Эдуард Бабушкин комментирует...

совершенно верно
понимаете, ваши резульаты могут bias - смещением в оценке определяться

вот пример
http://edwvb.blogspot.ru/2014/09/hr-analityka.html

у вас же комиссия оценивает, поэтому так может быть субъективизм

и смещение оценок